La historia de César Gutiérrez Elizarrarás es un ejemplo que inspira: de un día para otro se quedó sin trabajo, y en vez de sentarse a llorar, decidió convertirse en empresario.
Su experiencia en los negocios ha sido un caso de estudio en el IPADE.
“Pasamos de estar en el ataúd a comenzar a movernos y luego caminar”, describe en entrevista con AM.
Actualmente César Gutiérrez es el líder de Yamada-Vistamex, una de las compañías más exitosas de Guanajuato, ubicada en el kilómetro 36 de la autopista Irapuato-Querétaro, en el municipio de Apaseo El Grande.
Nos recibe amablemente en su oficina cubierta de cristales transparentes, que rompe cualquier duda de la apertura del director con sus empleados.
Su empresa no tiene área de ventas, y pese a ello ha conquistado a diversas marcas internacionales.
“El cliente nos recomienda, ellos mismos vienen y nuestro reto es conquistarlos a ellos también, para seguir creando un circulo virtuoso”.
Su empresa inició haciendo tostadoras, cafeteras y licuadoras; hoy tienen en su cartera de clientes a 19 empresas internacionales.
La quiebra de Moulinex
Todo inició en una crisis, la del año 2007. En aquel entonces César Gutiérrez era uno de los 200 empleados que laboraban en la empresa francesa de Moulinex. Se desempeñaba en el área administrativa.
El rumor de que vendría un cierre de la planta se convirtió en realidad y con ello el nerviosismo y desesperación de cientos de personas.
“¿Y ahora qué vamos a hacer? Se nos acabó la chamba”, era lo que repetían los trabajadores, recuerda César Gutiérrez.
El cierre de Moulinex en Guanajuato se debió a que los directivos buscaban encontrar un menor costo de su mano de obra, y se fueron a producir a China.
A César se le ocurrió que los trabajadores desempleados podrían dar continuidad a la planta.
“Nos acercarnos al grupo y les pedimos que nos dieran la oportunidad de seguir. Su respuesta fue: ‘¿Qué vas a hacer? Estás loco’”, rememora César. “Mi contestación fue: ‘Espérame, ¿cómo que estoy loco? Si hay mucha oportunidad en la parte de inyección de plástico y ensamble, no precisamente para el sector electrodoméstico (que era lo que hacía Moulinex) sino para otros sectores’. El plástico se utiliza en diferentes áreas”.
Sin embargo, la mayoría de sus compañeros lo juzgó de loco.
La oportunidad
La perspectiva cambió al paso de los meses, cuando César convenció a los inversionistas de seguir ocupando la planta que habían cerrado.
“Después de siete meses y muchas negociaciones con algunas empresas, me dicen: ‘Ok, te vamos a dar el chance: quédate con todo el inventario que tengo yo aquí y produce los electrodomésticos para que arranques el negocio’”.
La nueva empresa se llamaría Vistamex, en lugar de Moulinex.
Un año después, la cifra en ventas generada por Vistamex era de 4.7 millones de dólares y para 2013 llegaron a los 17.3 millones, siendo el año más exitoso hasta ahora.
El año pasado hubo una baja en uno de sus clientes principales -Mabe- y terminaron en 14 millones de dólares.
Este año Vistamex proyecta una recuperación con 16.8 millones de dólares.
De electrodomésticos al sector automotriz
El próximo año, con la llegada de nuevos clientes de la industria automotriz, la empresa espera llegar a los 18 millones de dólares en ventas.
Actualmente, el sector automotriz ya representa un 51% de su producción.
Ford, Honda, Volkswagen, Nissan, Honda, General Motors y Chrysler son algunos de los clientes a los que fabrican partes plásticas para automóviles. Son una TIER Two y su enlace es enviar al producto para una TIER One.
En otros sectores también atienden a marcas como Mabe y Whirpool.
Tan sólo de Mabe tienen 135 diferentes moldes que le han realizado, también fabrican cafeteras y molinos de café.
El secreto: diversificar
“Nuestro fuerte es la inyección de plásticos, ensamble, manufactura y reparación de moldes para partes plásticas. Seguimos con la parte de electrodomésticos pero cada vez es menos del 82% que anteriormente representaba. Empezamos a crecer en la refrigeración surtiéndole a Mabe y a partir de 2008 comenzamos a proveer al automotriz. Lo mejor vino en 2010 que logramos nuestra certificación que nos abrió las puertas de lleno a los Tier One de las principales armadoras”, dice César Gutiérrez.
Comparte que una de las estrategias que ha venido aplicando es que no puede poner todos los huevos en una sola canasta, y siempre está pensando en abrir nuevos servicios en su propia planta para atender a otras industrias.
“Desarrollamos en conjunto con los clientes los herramentales, inyectamos las piezas y estamos haciendo algunos sub-ensambles para entregarles no solamente el commodity de plástico, sino la pieza ya con un valor agregado”.
Concreta coinversión con japoneses
En 2012 César Gutiérrez participó en la creación de una nueva compañía: Yamada-Vistamex.
Se trata de una coinversión entre la japonesa Yamada Electric y la mexicana Servicios Vistamex para fabricar productos para el cuidado personal y que conjuga la calidad de los japoneses y el talento de los mexicanos. Su cliente principal es Procter & Gamble.
Durante tres años consecutivos han sido reconocidos por la firma global como el mejor proveedor en México, por su servicio, calidad y costos.
El reconocimiento fue en una selección de 7 mil 500 proveedores y son considerados entre los mejores 15 a nivel mundial.
La planta de Yamada fue concebida exclusivamente para elaborar productos P&G.
La alianza con César Gutiérrez no era el plan inicial de los inversionistas japoneses, que llegaron dispuestos a comprarle la planta.
“Al inicio de 2011 llegaron los japoneses que nos quería comprar, les agradó y nos dijeron que querían comprar la planta. Bien astutos querían compramos el 51% y ellos controlar, y nosotros trabajar para ellos. Y yo dije: mucho trabajo me costó hacer esto, para que me quieras quitar”, dice César.
No hubo arreglo en ese momento, pero tres meses después los inversionistas japoneses regresaron para compartir que no encontraron otra marca en México que trabajara con la eficiencia de trabajo en equipo y los resultados obtenidos en tan poco tiempo por Vistamex.
“Es el momento en que cerramos el trato, creando una alianza entre Yamada-Vistamex, para producir uno de los productos principales de P&G”, que por cuestiones comerciales tiene estrictamente prohibido compartir.
“Ha sido una relación muy fructífera con los japoneses, porque primero vinieron a poner reglas de cómo hacerlo y con el trabajo de nuestra gente les demostramos que a nosotros simplemente era necesario decirnos qué necesitaban y a nuestra forma de colaborar entregarles incluso mejores resultados. No puedes exigirnos cosas diferentes, porque somos una cultura diferente”.
Elevan productividad
Los números generados son impresionantes: pasaron de un esquema de 720 productos por hora a 950, cuando la petición de los japoneses fue al menos hacer 660 en una hora.
Los productos son enviados a su cliente principal de P&G, cuya planta se encuentra en la carretera Celaya-Querétaro para pasar un proceso final y ser enviados a Estados Unidos, Canadá y en menor escala a Centroamérica.
“Se trata de involucrar a la gente en tus retos y te sorprenderás de las cosas que son capaces de hacer”.
En una jornada diaria de un grupo de 16 personas que trabajan en dos líneas de ensamble fabrican 17 mil productos, laborando 4 días de 12 horas a la semana de forma rotativa.
“Hoy no tenemos ningún japonés trabajando con nosotros, ellos simplemente nos piden reporte y nos dicen que hagamos lo que sabemos hacer”.